REFORMA JUDICIAL – II GENERACIÓN

        Buenas tardes, quiero agradecer a las autoridades de esta prestigiosa Universidad que se haya preocupado en tratar un tema, que hoy más que nunca necesita de los consensos y de la imaginación  de todos los actores del sistema institucional para su fortalecimiento.

El Poder Judicial en general, me refiero al PJN y a los provinciales, durante los  90 y en los últimos años, viene transitando distintos tipos de crisis que podemos enumerar

•         Crisis política o de liderazgo

•         Crisis institucional o de legalidad

•         Crisis imagen

•         Crisis de eficacia

Mendoza no es ajena

Al plantearme esta charla, me propuse trasmitir como creo qué debería modificarse, reformarse y repensarse el P.J.

Partiendo de la base que todas las crisis que hoy, en mayor o en menor medida tiene el poder judicial, se superan con una mayor eficiencia y eficacia en la gestión.

Pero ello no será fácil,  al comenzar esta disertación, hacia referencia a la necesidad de consensos, de compromisos que permitan una reforma judicial en base al respeto de los principios institucionales de independencia de poder, a lo que tantas veces hacemos referencia los jueces y que los mendocinos pueden estar orgullosos de tenerlo.

Para ello, el mismo poder judicial deberá ser el primero en realizar una profunda autocrítica, romper con una cultura conservadora, formal y rígida que lo aísla en el tiempo y en el espacio; no sólo desde lo jurídico sino, lo que es más grave, de la comunidad, de la que es garante y protector de derechos. Cada uno de los actores del servicio de justicia deberá adecuarse a los tiempos y las estructuras deberán repensarse.

Debemos insertar la idea de eficiencia judicial dentro de un contexto que trascienda lo tradicional. No alcanza simplemente con la incorporación de metodologías tecnocráticas en el día a día del quehacer judicial. Se necesita un verdadero cambio de cultura organizacional en el área de la gestión judicial.

La eficiencia depende de decisiones sustantivas sobre lo que es la función judicial y el rol que dentro de ella juegan los jueces, los funcionarios auxiliares y los litigantes. Estas definiciones condicionan la gestión judicial y la contribución que de ella puede esperarse.

       Estimados, los poderes judiciales vienen produciendo importantes  reformas en los últimos 30 años, reformas que, pese a todo y siendo sinceros, no han impactado en un mejoramiento sustancial del servicio. Así Mendoza, ha sido pionera y vanguardista en estos cambios, que abarcan campos como la capacitación en todos los niveles, la incorporación de hardware y software en todos los fueros, oficinas comunes de tramitación, notificación electrónica, firma electrónica, publicidad obligatoria de expedientes, y otros.

       Pero con esto no alcanza y quisiera mostrarle algunos números de la Argentina y de Mendoza.  (ver gráficos)

       Entiendo que, además de lo que ya hemos realizado, debemos encarar lo que yo humildemente llamo reforma de segunda generación en la justicia, por lo menos en Mendoza y ello es porque entiendo que necesariamente la sociedad nos exige mayor capacidad de respuesta y en ese sentido debemos trabajar en:

1. Buscar una mayor y mejor cobertura

2. Ajustar los procedimientos

3. Incorporar técnicas de gestión

       Decía que debíamos buscar una mayor y mejor  cobertura. Crear más juzgados hemos comprobado que no es la solución, ya que la estructura organizativa actual es cara y en poco tiempo la tenemos colapsada. Al crear nuevos tribunales abarato el costo de litigar por el sólo hecho de hacerlo accesible, contra una estructura física y de recursos humanos caros y al poco tiempo los tengo nuevamente saturados. Baste ver la experiencia de las cámaras del trabajo o de los juzgados de familia.

       El cuello de botella,  si me permiten la expresión, se encuentra en nosotros los magistrados, en el factor de decisión judicial. El ingreso de causas para un magistrado civil, por ejemplo, ronda las 900 causas, esto es tres veces más lo que humanamente puede resolver un juez, teniendo en cuenta que el año tiene aproximadamente doscientos días y sin contar los múltiples incidentes que contiene cada expediente.

       Quizás es hora de pensar en sólo sumar más jueces a las estructuras actuales, sin crear más juzgados, ni incrementar más la planta de personal. Tenemos más de 3.000 empleados y sólo 300 magistrados (jueces, fiscales y defensores), es decir por cada 10 empleados hay un decisor judicial.

       También decía que debíamos ajustar los procedimientos, y permitan me que interrogue, ajustarlo a qué?

A los tiempos actuales, a la comunicación on line,  al uso de la  internet, a la firma electrónica digital, pensarlo de otra forma no es pensar en futuro.

Podemos decir ajustar el Poder Judicial a lo que la sociedad exige y que nos reclama con ansiedad y desesperación; mayor rapidez, más transparencia, más inmediatez, etc. Basta ver los tiempos de la justicia para entender que estamos todavía muy lejos de lograr objetivos medianamente aceptables en este punto.

Ajustarnos al procedimiento, bajo esta frase hemos… cometido varios pecados; hemos cultivado  un ritualismo mayor al de la ley, bajo esta frase los abogados violamos plazos legales que nos dan los códigos que no responden a la lógica empírica y mucho menos a la eficiencia de un servicio y más aún a la protección de un derecho.

       Mendoza, debe pensar en una reforma organizacional y procesal seria y profunda, pensada para dar respuesta a la gente común incluido el abogado.

       Somos una institución “cautiva, prisionera” de los procedimientos.

Estas leyes que sólo deberían indicar “la forma de trabajar” para garantizar la equidad de los ciudadanos ante el Juez, se subvirtió en su propósito y se convirtió en el gran responsable del estigma de la demora que caracteriza al servicio que brinda el Poder Judicial. La forma por la forma misma y la sacralización del derecho de defensa.

Puede aquello que solamente es un “método de trabajo” ser tan poderoso?. La respuesta es SI, nos inmoviliza, hace estériles nuestros cambios, favorece la “cultura del litigio”, el incumplimiento de los compromisos, paradójicamente “la vulneración de los derechos” que son nuestro objetivo restituir.

Y este flagelo que nos carcome profundamente, generando una demorosa respuesta a la sociedad, NO PUEDE SER CAMBIADO POR EL PODER JUDICIAL.

Sí podemos y debemos aportar ideas creativas a los legisladores, quienes son los responsables del dictado de estos Códigos Procesales, sus reformas y reemplazos. Ciertamente lo hemos hecho, quizá no con la frecuencia aconsejada, pero estamos con nuestra conciencia cívica tranquila sustentada en la disposición que siempre tuvimos para concurrir a la legislatura tantas veces como sea necesario.

Estimamos que ha llegado la hora de un “abandono organizado” de los actuales códigos procesales, por un sencillo sistema de audiencias orales que no contenga y nos libere de los vicios del actual sistema.

La fortaleza que se requiere para esta propuesta, excede al Poder Judicial y sí es propia de una Política de Estado en la que estén como actores centrales y unidos los tres Poderes del Estado, los colegios profesionales, el ámbito académico y los especialistas, más las organizaciones civiles vinculadas con el tema aportando los consensos necesarios.

       Además  pretendo señalar que las condiciones y los incentivos no están colocados de manera tal que sea posible o esperable conductas en tal dirección.

Por una parte, los jueces no reciben por lo general ningún reconocimiento ni beneficio por hacer más rápido su trabajo. Incluso culturalmente se valora dentro del sistema judicial más la reflexión que la oportunidad, siendo que no son incompatibles.

No debemos olvidar que esto ocurre dentro de un contexto en que no son los jueces quienes manejan y controlan su carga de trabajo. Por el contrario y por lo general ello depende de la voluntad de las partes y, que dinamizan los abogados, con incentivos y estrategias que están dirigidas muchas veces a la mayor demora en los juicios. En ello intervienen fuertemente tres factores. Sucintamente; en primer lugar, la inexistencia de tasas judiciales; en segundo lugar, los honorarios legales que están asociados a la interposición de incidentes y se relacionan directamente con la duración de los juicios y no a sus resultados; y en tercer lugar, el sistema de costas judiciales que remuneran con mejor criterio el juicio completo y no su rápida conclusión.

       Se crítica al procedimiento escrito y le tememos a la oralidad. Lo cierto es que el procedimiento escrito genera una cultura adversa a las decisiones inmediatas, con todos los retardos y aprovechamiento de todos los plazos, los tiempos muertos del proceso y los trámites de notificación para cada caso, para cada audiencia, para cada pericia, etc. Es hora de pensar fuertemente en la oralidad.

La oralidad nos garantiza la concentración de los actos, mayor acceso, menor costo, un juez que sea un verdadero director del proceso, que concilie, que con su inmediatez y concentración de actos procure y garantice el saneamiento procesal, la celeridad, la economía procesal, la igualdad, que prevenga y sancione cuando corresponda. La oralidad exige al juez una labor individual e individualizada, atención constante y  dirección judicial eficaz.

       Estas bondades de la oralidad no se reflejan,  si  las  reformas son hechas sin prever los fuertes cambios organizacionales necesarios para su funcionamiento, sus requerimientos de personal, las nuevas condiciones de infraestructura necesarias y, sobretodo, careciendo de una estrategia de implementación que permita monitorear el proceso y hacer los ajustes pertinentes.

       No por ello, debemos olvidarnos de otras herramientas. El principio dispositivo en materia civil debe dejar de ser absoluto y concebirse como atenuado, frente a la necesidad de una pronta y eficiente administración de justicia. El fortalecimiento de los principios de la buena fe y la lealtad procesal, como la inmediatez con las partes.

       Es necesario fortalecer los sistemas de resolución alternativa de conflicto, tanto como método de acercamiento entre las partes como procedimientos extra judiciales de composición de intereses. Si se judicializan los RAC pasan a integrar la burocracia judicial.-

       Debemos transitar de una gestión burocrática formal a una gestión informal eficiente, tal como se ha implementado en la reforma procesal penal chilena. Me explico: una gestión burocrática formal supone la notificación de la audiencia por cédula en el domicilio real y o legal que correspondan sin que luego se verifique la comparecencia de las partes. La gestión informal eficiente supone el aviso por cualquier medio, telefónico, informático, etc. Pero para supervisar y lograr que la audiencia se haga efectivamente en el día y en la hora prevista.-

       Debemos despegar al juez de todo trámite y responsabilidad procesal, para que concentre su actividad en la faz decisional, quitándole todo el peso que supone los medios para arribar a la solución del conflicto.

       Para ello entonces, debemos   incorporar técnicas de gestión, ellas son más que necesarias frente a los problemas de congestión y demora judicial, trasladando esta responsabilidad a expertos en organización y sistemas que cumplan con una  gestión eficiente y que supere los obstáculos formales ya referidos.      

       Para los casos en que el proceso oral no fuere factible y como método de sustentación general del sistema judicial hay que abandonar el papel. Hoy debemos pensar en el expediente virtual, que contengan elementos escriturales, audios y videos. Que cualquier abogado pueda gestionar los casos desde su estudio,  que puedan presentarse escritos con forma digital, que pueda consultar el trámite del expediente desde su celular y evitar los tiempos en los tribunales, con el mayor aprovechamiento de tiempos de gestión para el estado y mayor comodidad para las partes pero por sobre todo facilitar el acceso a la información y a la justicia  de los ciudadanos.

       Los jueces y funcionarios que hoy dirigen los tribunales, ya no sólo deben conocer profundamente de derecho, sino tomar conciencia que están conduciendo una organización que produce un servicio y que como un sistema compuesto por recursos humanos, organizativos y materiales, gran parte del resultado depende de su motivación y conocimientos.

       Por ello, estamos procurando capacitarlos en conceptos habitualmente ajenos, tales como: gestión, cultura, clima y comportamiento organizacional, comunicación, actitudes, liderazgo, manejos de casos y tiempos, toma de decisiones, motivación, constitución y dirección de equipos, uso de indicadores, etc.

       No solo queremos un juez prudente, correcto y honesto, también queremos que sepa conducir un equipo de trabajo

Al comenzar les decía: La eficiencia del poder judicial depende de decisiones  relevantes y  sustantivas sobre lo que es y debemos entender por la función judicial y el rol que dentro de ella juegan los jueces, los funcionarios auxiliares y los litigantes. Estas  definiciones condicionan la gestión judicial y la contribución que de ella puede esperarse.

En Mendoza: La estructura tradicional consiste en que cada tribunal, a cargo de un juez, con un secretario y un conjunto de personal auxiliar, tiene competencia dentro de un territorio jurisdiccional determinado. Una organización de este tipo, como se ha dicho, es sumamente rígida e ineficiente.

Realmente entiendo, que bajo este esquema actual  de los tribunales no hay gestión propiamente como tal, a lo sumo actividades mínimas de administración. Un sistema así concebido hoy no es eficiente.

Este sistema está asociado con la forma como tradicionalmente se han organizado los tribunales en nuestro país. Ampliar la cobertura judicial les comentaba al principio se hace muy costoso pues no basta con designar a un nuevo juez, pues se requiere también dotarlo de funcionarios y local, partiendo siempre desde cero. No se aprovecha, por otra parte, evidentes economías de escala.

El primer paso que se dio para superar esta situación fue la de crear servicios comunes para los tribunales que compartían un mismo espacio físico. Para esos tribunales se diseñaron sistemas como la MEC o la oficina Centralizada de Notificaciones, etc.

Estos esfuerzos que día a día desarrollan los magistrados no se comparan con la carga de trabajo, con el aumento de litigiosidad y la demora judicial.

Quizás decía, que hay que empezar a pensar en otras alternativas, como por ejemplo, en los últimos años en Chile, en el contexto de la reforma procesal penal, donde se abandonó la idea del tribunal unipersonal, para pasar a ser organizaciones complejas, dotadas de un número variable de jueces en función del territorio y de la carga de trabajo que deben cubrir.

Las ventajas de una organización de este tipo son indudables. A la de mayor flexibilidad que antes anotábamos, se une que permiten una distribución de la carga de trabajo más equitativa entre los jueces, a través de un sistema objetivo de distribución.

Compartir los recursos humanos y materiales, sin restricciones, permite también una mejor administración de los mismos.

Debemos trabajar en una nueva cultura jurídica, que debe interpretar los nuevos significados, construir desde una perspectiva colectiva una mirada de la realidad y un nuevo sentido de lo que queremos hacer, juntos, en consenso pensando en nuestro país, en nuestra provincia y su futuro.

En este objetivo, tenemos responsabilidades propias del Poder Judicial y otras compartidas con el resto de los órganos que componen el Gobierno de la Provincia.

A nosotros nos cabe la gran tarea de responder cotidianamente de la mejor forma posible a las demandas de la sociedad, para lo cual pedimos aquellas acciones y recursos que están fuera de nuestro alcance.

La Suprema Corte de Justicia está al frente (y jamás elude esa primera línea de batalla) de la labor cotidiana de convertir demandas en decisiones que hagan realidad los derechos de los ciudadanos.

Objetivo de la Política Judicial	Problema Actual	Algunas posibles alternativas
Debido proceso	Excesivo formalismo No confrontan“tiempos reales” Falta de consenso en proyectos Procedimientos escritos y complejos Todo se judicializa	Sólo lo judiciable Mediación obligatoria Ajustar los procedimientos a la característica de los asuntos: contenciosos o no . As. No contenciosos y de juicios ejecutivos rápidos,  estandarizados, asuntos de familia no contenciosos por internet. . As. Contenciosos.  Procedimientos de pequeñas causas, Oralización de los procesos. Procedimiento consensuado de renuncia a trámites y plazos. Secretarías de ejecución de sentencia de tramitación sencilla. Simplificación y virtualidad de expediente. Principio  dispositivo en materia civil atenuado, el de la pronta y eficiente administración Juicios directísimos y experiencias de oralización penal 2 Cám. Penal
Acceso a la Justicia	Dificultad de la comunidad para llegar  al sistema. Por distintas razones: pobreza, pobre defensoría oficial, lenguaje jurídico, falta de difusión de derechos, excesiva complejidad, elevado costo	. Aumento de la tutela, mayor mediación, fomentar otros medios alternativos, por ej. Arbitraje. . Simplificar los procedimientos. Mejor política de “el beneficio de litigar sin gastos” .  Mejorar el acceso a la información, linea 0-800, publicidad on line de expediente, . Mejor asistencia legal, en consenso con las Universidades y Colegios de Abogados, Formación no litigiosa mayor control ético, mejor cobertura y gestión de los expediente.
Mejor uso de recursos	1.  Mayor control de gastos 2. Buscar alternativas menos costosas 3.    Gestión ineficiente del sistema 4. Infraestructura  física inadecuada Edificios vetustos, rígido y escasos 5. Recurso Humanos: característica especiales,  método de ingreso, capacitación y carrera judicial, nuevos roles y aptitudes. 6. Presupuesto, escaso , rígido, orientado al gasto no a la gestión, condicionado a los otros poderes	1. Políticas correctas sobre tasas judiciales, control efectivo de los beneficios de litigar sin gastos, cobro efectivo de costas judiciales. 2.  Desjudicialiazación, mediación, arbitraje 3.  Reforma a la gestión: tribunales pluripersonales, administración profesional, nuevos roles y perfiles del personal, reingeniería de procesos, sistemas de gestión. 4.              Flexibilidad . Adaptabilidad a los Cambios  Organizacionales. Seguridad Mínimo, Mantenimiento Supresión de Barreras Arquitectónicas. 5. Ingreso por concurso. Peritaría. Capacitación obligatoria. 6.  Mejor utilización de los recursos escasos, plan estratégico de crecimiento.
Cultura Organizacional	Fuerte raigambre en uso y costumbre, resistencia al cambio, rutina, compromiso y pertenencia.