“El proceso de mejora
y autoevaluación
en el Tercer Tribunal Tributario”
María Gabriela Ábalos
I. En marzo de 2006, la Suprema Corte de Justicia de Mendoza suscribió con el Poder Ejecutivo el denominado “Compromiso con la comunidad por la Justicia”, acuerdo institucional al cual también su sumaron otras entidades como la Asociación de Magistrados provinciales, y la Fiscalía de Estado y la Asesoría de Gobierno de la provincia.
Entre los objetivos enunciados en dicho acuerdo, la gestión de calidad y la reingeniería de
procesos ocupa un lugar central, lo cual involucra una auditoria externa y un
proceso de autoevaluación entre otras herramientas encaminadas a dichos fines.
El Superior Tribunal provincial puso en marcha en algunos
juzgados, a través del cuerpo de Inspección Judicial, un proceso de auto
evaluación de procedimientos judiciales, dirigidos a precisar y definir
objetivos de mejora, ejecutando las acciones conducentes y corrigiendo los
desvíos que se presenten, todo ello determinado y realizado por los magistrados
y funcionarios de cada tribunal.
El objeto de este trabajo es desarrollar someramente los
principales resultados a los que se ha arribado en el Tercer Tribunal
Tributario de Mendoza luego de dos años de tareas de autoevaluación.
Cabe advertir que, algunas de las medidas innovadoras que se
han implementado en dicho juzgado durante el proceso de autoevaluación, han
sido tomadas de las clases impartidas en las Carreras de Especialización y Maestría
en Magistratura y Gestión Judicial organizadas por las Facultades de Derecho de
las Universidades Nacional de Cuyo y de Mendoza, y por la Suprema Corte de
Justicia provincial, capacitación especialmente apoyada por dicho Tribunal en
el marco del acuerdo referido.
Además la iniciativa en comentario se relaciona con las conclusiones a las que arribaron los magistrados en la Segunda Conferencia Nacional de Jueces tales como la de “tomar conciencia de que la ciudadanía reclama una administración de justicia más rápida y eficaz y espera que el sistema judicial dé una respuesta adecuada a las necesidades de los litigantes”, también las referidas a gestión judicial en cuanto se declaró que “es misión del Poder Judicial brindar soluciones a los conflictos en un tiempo razonable, adecuado a los requerimientos de los habitantes de la Nación, sin mengua de la calidad de las decisiones”
II. El
proceso de autoevaluación se inicia en el Tercer Tribunal Tributario en marzo
de 2006, a través de reuniones semanales con el personal (en este caso se trata
de dieciséis personas pues el juzgado cuenta con dos mesas de entrada y dos
secretarías) en la sede misma del Tribunal y en horario laboral, elaborándose
las actas correspondientes a cada reunión, documentando las metas y objetivos
propuestos como asimismo los resultados que se han obtenido en cada caso.
A. Como primera medida, se discutió con todo el
personal la propuesta de la autoevaluación, se escucharon las opiniones y
finalmente se asumió entre todos el compromiso que suponía este desafío.
De esta forma se cumplió con la primera fase de presentación del proyecto y plan
de trabajo y la confirmación del compromiso.
B. A partir de esa decisión conjunta, se pasó
la segunda fase de
diagnóstico situacional y del clima de trabajo en general.
1. En este sentido, se solicitó al grupo que
en forma individual cada uno redactara un informe sobre los aspectos positivos
y negativos de su lugar de trabajo y luego de dos semana se discutiría en una
reunión. Tales aspectos incluirían consideraciones sobre el personal, el
mobiliario, los jefes, etc.
2. En relación con los aspectos laborales, se
debatió grupalmente sobre la conveniencia de adoptar algunos cambios puntuales,
como por ejemplo, en relación con el préstamo de expedientes suprimir el libro
de préstamos e implementar en su lugar el uso del sistema informático. En tal
sentido y con el objeto de agilizar el trabajo interno se sugirió como una idea
a elevar a la Suprema Corte la incorporación del sistema código de barras para
la identificación del expediente y a través de este método buscar la
información sobre el mismo existente en las computadoras del Poder
judicial.
3. En relación con otros temas laborales, en
este caso referidos a las horas de trabajo, a la cantidad de trabajo, a las
comodidades edilicias, se discutió sobre la necesidad de emplear más
eficientemente las horas de trabajo por la mañana y evitar el horario
extraordinario, y en relación con los aspectos edilicios en general se hizo
referencia a la falta de estanterías. En lo que respecta al trabajo en sí, se
admitió la falta de incentivos y de reconocimiento al personal, proponiéndose
la elevación de notas periódicas donde se describiera el desempeño de cada
uno.
4. Continuando con los debates en torno al
diagnóstico situacional y clima laboral, se concluyó en la necesidad de adecuar
los programas informáticos a las necesidades de estos tribunales, como asimismo
se hizo hincapié en la falta de espacio físico.
5. En torno a los aspectos positivos y
negativos que cada uno advertía en relación al trabajo, luego de leer y
discutir las opiniones que por escrito y en forma anónima se formularon se
llegaron a las siguientes conclusiones en junio de 2006.
a. Aspectos positivos: respecto a los cuales se concluyó en la
necesidad de mantenerlos, fueron los siguientes: trabajo en equipo, decisiones
laborales tomadas en forma conjunta y democrática entre los superiores y el
personal, diálogo y conciliación entre todos, deseos de aprender y colaborar,
solidaridad, buen humor y predisposición para realizar las tareas.
b. Aspectos negativos: no desarrollar nuestras plenas capacidades
para mejorar la eficiencia y eficacia de las tareas cotidianas, no siempre
estar abiertos al disenso para llegar al consenso, no comprender a las
autoridades en su liderazgo, no usar adecuadamente los medios tecnológicos para
acelerar el trabajo diario. Hubo coincidencia en que se debía cambiar y mejorar
esos detalles.
A modo de conclusión general se buscó concientizar a todos de
la importancia del trabajo en equipo, donde cada uno juega un rol fundamental
en el logro de los objetivos comunes, debiendo repensar el Poder Judicial sin
compartimientos estancos, no se trata de trabajar separadamente funcionarios y
empleados sino todos juntos y con metas comunes.
6. Para completar la fase de diagnóstico, se
puso en práctica también el “Buzón de
sugerencias, quejas y recomendaciones” que consistió en una caja de
cartón forrada y cerrada, dentro de la cual los profesionales, y público en
general fueron depositando por escrito y en forma anónima sus opiniones sobre
el Tribunal en general, desde la atención al público, como la tramitación de
las causas en general, etc.
En una reunión general realizada el 12 de mayo de
2006 con la presencia del Presidente de la Suprema Corte y de la Jefa de la
Oficina de Inspección Judicial, se abrieron los buzones y se leyeron las
opiniones vertidas.
7. En relación con la motivación se sugirió que cada uno
escribiera en forma anónima si alguna vez lo habían felicitado por la buena
realización de las tareas a su cargo, es decir si había recibido felicitaciones
y agradecimientos en el ámbito laboral, para luego discutir entre todos y sacar
conclusiones.
Se evaluaron las respuestas anónimas veinte días
después y lo que más se destacó es el buen clima de trabajo, el reconocimiento
constante de cada uno, la motivación y el apoyo de los secretarios y juez y
entre los compañeros.
8. Para el mes de octubre de 2006 pusimos en
práctica la Encuesta General Anónima en
base a una planilla elaborada por el personal y destinada a los profesionales,
recaudadores y público en general, sobre cada uno de los auxiliares
(indicándose nombre y apellido), para que precisaran en forma detallada todos
los aspectos consultados.
Fruto de estas encuestas pudimos evaluar que en
general teníamos muy buenas consideraciones de los encuestados, tanto en lo que
respecta a la atención del público, como a la celeridad en la tramitación de
las causas, etc.
Atento a tal excelente rendimiento, por decisión de
la suscripta se elevó una nota de
felicitación al personal para que la Dirección de Recursos Humanos
dejara constancia en sus respectivos legajos de la expresa felicitación por el
esmero, dedicación y espíritu de servicio demostrado por todos los integrantes
del Tribunal.
C. Como conclusión de la fase de diagnóstico
se consensuaron las metas, y ejes de trabajo como inicio de la tercera fase. En este
sentido, se propuso mejorar el rendimiento de todo el personal, la agilidad en
la tramitación de las causas, en definitiva se buscó optimizar el trabajo
diario.
1. Dentro de esta fase, desde abril de 2006
hasta agosto del mismo ano, se implementó en el Tribunal las denominadas “planillas de rendimiento cuantitativo” que
significaron para cada uno una forma concreta de autoevaluación en el
rendimiento diario.
Estas planillas tenían por objeto mostrar la
cantidad de expedientes que diariamente eran gestionados por cada uno de los
empleados tanto de secretaría, de mesa de entradas como lo que correspondía a
secretarios y juez.
2. En relación con la capacitación y motivación
se implementó la propuesta de “Jefe por un día” que implicaba ocupar el cargo
inmediato superior por una o dos semanas como una forma de aprender y ejercer
las principales funciones de los jefes y también una manera de efectuar una
rotación laboral. Se agregó que esta iniciativa permite prepararse para los
ascensos.
Se puso en marcha esta idea y durante los meses de
agosto, septiembre y octubre de 2006 los auxiliares fueron rotando y ocupando
el cargo superior, tanto haciendo las veces de Jefe de Mesa de Entrada como de
Secretario.
Para estas experiencias se destaca la gran ayuda,
colaboración y coordinación de los dos secretarios de este Tribunal, quienes
cumplieron desinteresadamente con las responsabilidades de enseñar, supervisar
y controlar las tareas propias de sus funciones y de los auxiliares que estaban
haciendo el aprendizaje.
D. Pasando ya a la cuarta fase de este
proceso, es decir, al relevamiento
de tareas y análisis de oportunidades, se buscó medir el
rendimiento cuantitativo del personal por un lado y por otro, implementar
medidas para agilizar la atención al público.
1. Como una forma de medir el rendimiento
cuantitativo del personal se compararon las planillas implementadas y se
premiaron a los auxiliares que habían obtenido el mejor rendimiento.
2.Se propuso la implementación de otra medida
para agilizar y acelerar la información que se brinda a los profesionales y
recaudadores que concurren diariamente al Tribunal.
Se resolvió conjuntamente la habilitación de dos horas de atención por teléfono
en las Mesas de Entrada para que los profesionales y recaudadores pudiesen
hacer las consultas sobre los expedientes, disminuyendo de esa forma la
afluencia a la Mesa de Entrada. Sin embargo, luego se advirtió que este sistema
es el que en realidad utilizan nuestras Mesas de Entrada por lo que se continuó
con esta medida.
E. En relación con la quinta fase de definición
de objetivos y planificación,
nos propusimos por un lado, definir las tareas propias de cada cargo elaborando
una grilla detallada de tareas, por otro lado, mejorar la motivación a través
de lecturas disparadoras con charlas y discusiones posteriores y por último,
propender a la celeridad procesal con la implementación de las denominadas
Resoluciones Anticipatorias.
1. Se consensuó la necesidad de definir más claramente
las tareas propias y específicas de cada cargo, desde los secretarios, pasando
por los jefes de mesas de entrada hasta los mismos auxiliares.
En base a ello cada uno de nosotros elaboró una
grilla con las funciones que consideraba propias de su cargo y luego en
conjunto lo cotejamos y discutimos al respecto.
Como resultado, se confección un listado de
tareas correspondientes a los auxiliares de Secretaría y luego otro de los de
Mesa de Entrada, lo que constituye el Manual de Funciones de Secretaría y de Mesa de Entrada de
este Tribunal.
2. Volviendo sobre el tema de la Motivación se
han efectuado reuniones grupales con el objeto de leer capítulos del libro del
Dr. Pelayo Ariel Labrada “La motivación en los organismos judiciales”, cuyos
temas han sido analizados, debatidos y se han elaborado propuestas prácticas
aplicables a este Tribunal.
3. En relación con la celeridad de los
procesos, se realizaron dos reuniones con todos los profesionales y
recaudadores que litigan mayormente en este Tribunal para informales sobre la
implementación de las Resoluciones
anticipatorias sus alcances, sus efectos y las normas procesales
en las que se basan.
F. En la etapa correspondiente a la sexta fase de capacitación se realizaron
las siguientes actividades.
1. Todo el personal del Tribunal realizó en
forma muy satisfactoria dos talleres, uno de Comunicación y otro de Liderazgo y Trabajo en equipo, que
se dictó con especia
2. Continuando con el plan de capacitación del
personal se ha implementado la rotación del
personal de secretaría a mesa de entrada y viceversa en forma
gradual. De esta forma, todos los
auxiliares de secretaría han cumplido un total de cuatro semanas desempeñándose
en la Mesa de Entrada, rotando una semana cada uno hasta completar el total
indicado. Luego, los empleados de Mesa de Entrada han cumplido funciones en la
secretaría de la misma manera.
Esta rotación del personal además de permitir la
capacitación en las particularidades del trabajo propio de cada oficina,
contribuye a que los empleados valoren las tareas realizadas por sus compañeros
comprobando que, todo puesto de trabajo, tiene su complejidad, y requiere
esfuerzo, dedicación y compromiso.
Como resultado hasta el momento se ha
obtenido una excelente recepción de la medida por todos los empleados, quienes
han manifestado que ha sido positivo, que han aprendido concretamente ciertas tareas,
como por ejemplo para los auxiliares de secretaría las funciones propias de una
Mesa de Entrada (tales como colocar cargos, atender público, cargar biblioratos
e ingresar turnos, etc.).
3. Como una de las últimas medidas
implementadas, se acordó con el equipo la iniciación de un proceso de
capacitación en temas tributarios, procesales y de gestión en general a cargo
de la suscripta y con una duración anual. Se comenzó con los primeros módulos
en diciembre de 2007 y en febrero del corriente se tomó la primera evaluación
escrita y oral, siendo elevada para su consideración al Centro de Capacitación
Judicial que depende del Poder Judicial provincial.
III. A modo de conclusión, teniendo en cuenta lo actuado y los resultados obtenidos hasta el momento, es de destacar el esfuerzo constante de todo el personal de este juzgado, quienes han asumido el compromiso personal de aportar lo mejor de cada uno para conformar un verdadero equipo de trabajo, que tomando decisiones en forma conjunta, con la conducción de la suscripta, no han tenido pruritos a la hora de auto evaluarse, de recibir críticas y apoyos, de recargarse en sus tareas diarias con las reuniones, debates, y discusiones que todo el proceso ha generado. A todos ellos, el reconocimiento mayor.
[1] Juez del
Tercer Tribunal Tributario de Mendoza. Maestrando de las carreras de
Especialización y Maestría en
Magistratura y Gestión Judicial, organizadas por las Facultades de Derecho de
la Universidad de Mendoza, de la Universidad Nacional de Cuyo y por la Suprema
Corte de Justicia de Mendoza. Doctora en Ciencias Jurídicas y Sociales por la
Universidad de Mendoza, profesora adjunta de Derecho Constitucional y de
Derecho Público Provincial y Municipal en las Facultades de Derecho de las
Universidades de Mendoza y Nacional de Cuyo, miembro del Instituto Argentino de
Estudios Constitucionales y Políticos de Mendoza, de la Asociación Argentina de
Derecho Constitucional.
[2] El contenido de dicho
acuerdo puede consultarse en www.jus.mendoza.gov.ar
[3] Segunda Conferencia
Nacional de Jueces; Salta 6 y 7 de septiembre de 2007; pueden extraerse las
conclusiones en www.jus.mendoza.gov.ar
[4] Tercer Tribunal
Tributario de Mendoza. Secretaría y Mesa de Entradas nro. 5: - Mercedes Lhez,
Secretaria Ad Hoc. María Esther Escobar, auxiliar. Silvia Sánchez, auxiliar.
Gabriela Bravo, auxiliar.Beatriz Soria, auxiliar. Claudia Verónica Climint,
Jefa de Mesa de Entradas Ad Hoc. Ana María Leva, auxiliar.